『熱狂のデザイン』（岸昌史 著）
──チームに熱狂を作り出す方法とは

「関学アメフト部でMVPに輝いた著者が、熱く燃えるチームづくりについて語る！」「三井物産で新規4社立ち上げ」「ボストン コンサルティング グループで年間MVP」「チームみんなで“熱狂の航海”に出ましょう」……。本書の宣伝文句を読むと、体育会系商社社員のイケイケリーダー術かと思ってしまう。だが、読んでみると合理的な組織論を述べていることがわかる。

たとえば、アメリカンフットボールの日本一を選ぶライスボウル（現在は社会人チームだけで闘う）で優勝した名門関西学院大学アメフト部。その特徴は「チームで明確なビジョンを持ち、みんなが共有できていたこと。ビジョン実現のために、それぞれが自分の役割に没頭していたこと。メンバーの関係性が良く、お互いに助け合い、悪いところは指摘できていたこと」だと著者は語る。

関学アメフト部ともなると部員数は200人近く、ライスボウルでは数万人の観客を集める。ちょっとした中堅企業並の規模だ。もちろん200人の部員全員がグランドに立てるわけではない。というか、ほとんどは補欠だろう。しかし試合に出られない部員はライバル校の戦術を分析し、仮想敵となってレギュラーメンバーを全力でバックアップする。レギュラー選手は彼らの夢を実現するために全力を尽くす。

「コーチや上級生が、『優勝しろ』という目標を押しつけることはありませんでした。代わりに投げ掛けられていたのは、『お前はどんな人間になりたいのか？』という問いです」

体育会というと、ただがむしゃらに練習する、監督やコーチの指図に従って駒として動かされる……そんな先入観を抱くがそれとは異なる、合理的なチームづくりが関西学院大学アメフト部ではなされていたというのだ。

著者は「弱さから生まれる熱狂」が存在するという。ある時、世界的なデザイナーから「日本のデザインとは“弱さ”と“今”をデザインするものである」と教わった。この“弱さ”とは強さの対局としての弱さではなく、儚（はかな）さ、脆（もろ）さ、「わび・さび」に通じる概念のことだ。そこから人間の生き方として自分の弱さを認め、それを補うために仲間と助け合う能力の大切さを説く。

世の中にはスポーツ万能、成績優秀、仕事をすれば何でもかんでもバリバリこなすスーパーパーソンがいたりする。だが、そういった人がチームワーク、特にリーダーとして優れているかどうかは別だ。スーパーパーソンでもすべての業務を一人でこなせるわけではない。むしろ自分が弱いこと、欠けているものがあることを理解し、しかも強烈な意思＝熱狂を持ち、周りの人を巻き込んでチームとして動くことで、成果を上げられるだろう。

著者は「熱狂とは強さから生まれるものではありません。熱狂は弱さから生まれるものです」という。

世界的に見て日本では子供たち、特に中学生や高校生が将来に夢を持っていないうえ、親を尊敬できない傾向が強い。家族のために一生懸命働いているのに、子供に夢を与えることができていない。それどころか残業や休日出勤ばかりで、配偶者に子育てを押しつけたり、たまの休みの日には抜け殻のようにぼんやりしている。「イクメン」とか「働き方改革」が叫ばれていても、まだまだ過重労働に消耗していて、子育てや家事に参加できていない人は多いだろう。

いくら仕事で成果を上げても本人が輝いていなければむなしい。子供に、家族に、そしてチームの仲間たちに自分が輝く姿を見せることが、会社にも、社会にも最大の貢献になる。

日本社会にはまだ「ひたすら汗を流せ、努力せよ」といった根性主義が根強く残っている。だが、それで成果があがるのだろうか。長時間労働に起因する日本の生産性の低さもずっと言われている。著者は「成功する人の中心には、努力ではなく楽しさや幸せがあり、成功はその周囲を回っている」というポジティブ心理学の成果を対置させている。幸福を感じているときにこそ頭が働き、物事がうまく行くのだ。

著者は「リーダー自身が熱狂して描くビジョンが必要」だと言い切る。リーダーが有能である必要はない。むしろ無能であることを自覚すべきだ。熱狂的なビジョンを持ち、周囲の人を巻き込むことでチームは活性化し、目標が達成できる。リーダーに必要な能力は実務能力ではなく、絵を描き、周りを巻き込む力なのだ。

リーダーの熱狂を持続させるために必要なキーワードとして、「ビーイング（ありたい姿）」「ビジョン（実現したい未来）」「バリューズ（行動基準）」の3つを掲げられている。

「ビーイング」とは「どんな存在でありたいのか」という目標。まずはビーイングを決めてからドゥーイング（何をやりたいのか）を決めよという。ビーイングが決まってなければビジョンもバリューズも描けない。

著者にとってのビーイングは「人の持つ可能性を爆発させ、未来の憧れとなる人組織を生み出すパッチ・アダムスです」と定義したと語る（パッチ・アダムスはクラウンの姿をして治療する臨床道化師を始めた医師で、映画『パッチ・アダムス トゥルー・ストーリー』のモデルとなった）。

定義したビーイングをもとに、未来に実現する構想を表現したものが「ビジョン」。ビジョンを考えるときには、ビジネスだけでなく、健康、学び、感情、恋愛、子育て、友人、家族、キャリア、経済状態などいくつもの場面で、人生全体を考えて描くことだ。

ビジョンをつくる上で大切なのが「ウィッシュリスト」を書き出すこと。やりたいこと、なりたいもの、願望や夢、目標を書き出す。それも「100個羅列せよ」という。10や20であれば簡単だが、100個となるとかなり大変だ。それもできるだけ具体的に書かなければ意味がない。著者のウィッシュリストには「スーパーボウルを生で観戦する」「家族でケニアに行きサファリを見る」「人の可能性を爆発させる世界一のコーチになる」といった項目が並んでいる。具体的に、本当にやりたいことを常に掲げること。「心から願ったことしか叶わない」と著者は力説する。

最後に、「バリューズ」は、抽象度が高いビーイングやビジョンを行動判断の基準とするもの。バリューズは実現したいビジョンに向けた価値基準であり、日々の行動判断の基準となるもの。ビーイング、ビジョンを定義する中で出てきたキーワードを参考に、自分の人生において大切にしたいと考える価値基準を書き出す。バリューズはビジョン実現への過程でさまざまな障害に直面したとき、進むべき道を指示してくれるものでなければならない。最後に一つ一つのバリューズを具体的な行動に落とし込んでいく。

個人のビーイング、ビジョン、バリューズを考えたら、熱狂するチームをつくるために「パーパス」「ビジョン」「バリューズ」を考えていく。

チームにおいて「パーパス」は存在意義、「ビジョン」は最終的に獲得したい成果、「バリューズ」は行動判断の基準だ。

最近では「パーパス経営」という言葉がよく使われる。もちろん、「企業の存在意義は儲けることでしょ」ではない。社会や環境の課題を解決することが企業の存在意義であり、パーパスであるというわけだ。

本書は、昨今社会的課題として人気のSDGsやブランディングにはあえて触れていない。外に向けてパーパスを発信することは本質ではなく、内部の人たちがそのパーパスを信じていること、パーパスを中心においた経営を設計していることが大切なのだ。パーパスはチームを一つにまとめ、それが熱狂を生み出す。

著者は「リーダーの熱狂によって巻き込んだ人を、さらに熱狂させる。そうしてチームの力はどんどん大きくなっていきます。そのための最も大きなポイントは、メンバーがビジョンやパーパスを自分事化できるかどうかです」という。

「オレはこんなに頑張っているのにメンバーは冷めている」
「みんなが無能だからオレが全てやらなければ進まない」

こんな悩みを持っているリーダーは多いだろう。本書はビジネスでも学校のサークルでも地域の集まりでも、リーダーとしてチームを引っ張らなければならない人にとってお勧めの一冊だ。