リローンチ・ミーティングの重要性

著者のセダール・ニーリーはハーバード・ビジネス・スクール教授で、グローバル戦略やデジタル戦略の策定・実施を通した組織規模拡大手法を主な研究テーマとする。いくつかの企業の取締役も兼務しており、楽天グループの研究機関である楽天ピープル＆カルチャー研究所諮問委員も務め、楽天のグローバル化に関する著書もある。

著者はまず、リモートワークでチームをうまく運営するためには「リローンチ・ミーティング」の開催が欠かせないという。チーム立ち上げ時の「ローンチ・ミーティング」は、日本でもよく行われる。ローンチ・ミーティングは、業務ニーズに応じたチームプランを明確化する場だが、リローンチ・ミーティングはプロジェクトが立ち上がってから定期的に、少なくとも四半期に一度は開くべきで、リモートワークの場合はもっと頻繁に、6週から8週ごとに実施すべきだという。リローンチ・ミーティングには、チームメンバーが全員出席し、率直に議論し、チームワークの最善のあり方について意見を出し合う。

このときに必要なチームワークの4つの基本条件が掲げられている。

・チーム目標を明確化し共有する
・個々のメンバーが果たす役割や抱える制約についての理解を共有する
・予算や情報など、利用できるリソースについての役割を共有する
・チームワーク円滑化のための規範を共有する

ローンチ・ミーティングの最大の目標は、メンバーの方向性の一致にある。リローンチ・ミーティングはこの4条件をチームがどの程度クリアしているかを定期的にチェックする場だ。

リモートワークの場合、コミュニケーション規範をきちんと設定しておくことも大切だ。本書で取り上げられている例では、6人からなるチームで、あるトラブル発生時に時差がない地域に住んでいる4人が、先にチャットで意見を交わした。翌日、6人全員が揃っての正式な会議がもたれたが、4人と2人の間には埋められない溝ができていた。2人が知らない話について質問してもスルーされ、4人はどんどん先に進んでしまう。不信感は嫌悪感になり、ついにチームは分裂してしまった。

このような事態を避けるために、著者はチャットの利用規範を定めておくべきだという。たとえば、一部のメンバーでチャットをしているうちに仕事の話になったら、いったんチャットを中断し、その場にいない主要メンバーに声を掛けること。これを決めておけば、チームは分裂せずに済んだかもしれないという。

リモートワークに向く仕事とは

在宅ワーカー273人を対象に行ったアンケート調査の結果では、リモートの方が向いている仕事は、複雑性が高く、かつ同僚からのサポートを必要としない仕事だという。複雑性が低くても同僚との連携が不要な仕事、たとえばコールセンター業務などもリモートの方が生産性が上がるという。

より双方向性が強い仕事でも、リモートワークと業務パフォーマンスの間に負の相関関係はないという。職種にかかわらず、リモート化によって業務パフォーマンスが大幅に低下することはなく、一部の仕事については全面リモート化した方がパフォーマンスが改善した。著者は「たいていの仕事はリモート形態になじみます」と語る。

コミュニケーションツールを活用する

リモートワークに使われるコミュニケーションツールというと、日本ではどうしてもメールが中心だと思われる。だが、グローバルITコンサルティング企業のアトスは、2011年2月に社内メールを禁止すると発表した。7万4,000人の社員を抱える同社では、メールのやりとりに社員が追われ、業務の妨げになっていたのがその理由だ。社内メールに代わって導入されたのが社内SNSやインスタントメッセージング、いわゆる“ビジネスチャット”だ。長い文章を得意とするメールは、ついつい返事を書くにも構えてしまい、時間がかかる。短いメッセージを交わせるSNSやチャットならば、より素早いコミュニケーションが可能になる。

リモートワークが陥りやすい問題として「テクノロジー疲れ」がある。リアルな世界では分刻みのスケジュールでミーティングが入っていても、たとえ廊下を歩くだけであってもかならず移動の時間がかかる。ところがリモートワークだと各自が机の前に座ったまま、即座に次のミーティングが始まることがありえる。このような場合、ミーティングの後処理時間をあらかじめ組み込んでおかないと、みるみるうちに仕事が山積みになってしまう。スケジュールが詰め込めるからといって詰め込む必要はないし、ビデオ会議システムがあるからといって、むやみにビデオ会議を開く必要もないのだ。

メール、電話、ビデオ会議、チャットなどといったコミュニケーションツールは、TPOに合った形で利用することが大切だ。正しいデジタルツールとは「チームが生産的に活用できて、リモート環境で成果を上げられる」ものだからだ。

リモートワーク・センスを研ぎ澄ます「エクササイズ」

本書の最後には、知見やベストプラクティスを読者のチームでも実践できるよう、章ごとの「エクササイズ」が用意されている。たとえば、第1章の「ローンチ（リローンチ）・ミーティングの開き方」では、「自チームの目標を記載してください」「自チームにはどんなコミュニケーション規範がありますか」。第3章の「リモートチームの生産性を上げるには」では、「例を参考に、自チームがこれまでに出した結果を評価してみましょう」。第4章「リモートワークでのデジタルツール活用法」では、「最近、「テクノロジー疲れ」を経験したのはどんなときですか。今後またテクノロジー疲れが起きないようにするには、どういう点に気をつければよいと思いますか」といった具合だ。

「質問に答えていくうちにリモートワーク・センスが研ぎ澄まされ、自信をもって自チームにおける」様々な課題に取り組めるようになるはずだという。

著者はグローバル戦略の専門家で、世界的な企業の取締役を兼務しているだけあり、取り上げられている事例は巨大多国籍企業が多い。中には27か国・18言語にまたがる68名のチームでのトラブル事例もある。日本でこれだけ広範囲なグローバルチームというのはまずないだろうが、中小企業でもアジア圏の人とチームを組むことは珍しくない。リモートワークに限らず、言葉や文化、宗教が異なる人たちとのチームをうまく築き、運営したい人にお勧めの一冊だ。